Der einzige Weg, wie Unternehmen dauerhafte Transformation aufbauen können

(SeaPRwire) –   Im Jahr 2020, als die Welt konfrontiert war mit , bewegten sich unsere Teams bei Philips schneller als je zuvor. Wir gestalteten Lieferketten über Nacht neu, stärkten die Entscheidungsfindung an vorderster Front und brachten digitale Lösungen zu , die sich mühten, einer Pandemie voraus zu sein. Für einen Moment setzte Dringlichkeit eine schnelle Anpassung frei. Doch als die Krise nachließ, verflog auch der Schwung. Vertraute Strukturen und Routinen setzten sich wieder durch, und die alten Arbeitsweisen kehrten zurück.

Dieses Muster – der Ausbruch der Veränderung, gefolgt von einem Rückzug ins Vertraute – beunruhigte mich. Es war kein Technologieproblem. Es ging nicht um Talent. Es deutete auf etwas Grundlegenderes hin: Warum ist echte Transformation so schwer aufrechtzuerhalten?

Organisationen können lernen, sich in Momenten der Disruption schnell anzupassen und schrittweise Flexibilität und Widerstandsfähigkeit aufzubauen. Das erfordert Führung, und es braucht Mut, nicht nur neu zu denken, wie wir arbeiten, sondern auch, wie wir miteinander, mit dem Wert, den wir schaffen, und mit den Systemen, in denen wir leben, in Beziehung stehen.

Vom Kontroll- zum Ökosystem-Denken

Eine Kontrollmentalität treibt immer noch die meisten Organisationen an: den Markt dominieren, die Wertschöpfungskette schützen, Risiken minimieren. Doch die dynamischsten Unternehmen von heute, wie Amazon, Notion und , arbeiten nach anderen Prinzipien. Sie nutzen reichlich Technologie und Daten. Sie bauen Plattformen auf, die nicht nur den Betrieb, sondern auch die Zusammenarbeit skalieren. Sie wachsen, indem sie anderen ermöglichen zu wachsen.

Dies markiert den Aufstieg des Ökosystem-Paradigmas. Hier schaffen Unternehmen gemeinsam mit Partnern, Kunden und sogar Wettbewerbern Wert, ähnlich wie Organismen in einem natürlichen System. Es geht nicht mehr um lineare Lieferketten oder proprietäre Kontrolle. Führungskräfte fragen sich jetzt: „Wie orchestriere ich ein florierendes Netzwerk?“, anstatt: „Wie übertreffe ich meine Rivalen?“

Ökosysteme verhalten sich wie komplexe adaptive Systeme – keine vorhersagbaren, deterministischen Maschinen. Es gibt keine festen Inputs und Outputs. Stattdessen gibt es sich entwickelnde Beziehungen, Rückkopplungsschleifen und emergentes Verhalten. Dies erfordert einen Mentalitätswechsel: weg von starrer Kontrolle und hin zu Agilität, Widerstandsfähigkeit und Ko-Evolution.

Aber dieser Wandel ist nicht nur strukturell. Er ist zutiefst persönlich.

Die innere Verschiebung

Der Psychologe Daniel Kahneman zeigte, dass schnelles Denken uns ermöglicht zu reagieren und zu überleben, während langsames Denken Reflexion und Evolution erleichtert. Dasselbe gilt in . Kühne Entscheidungen und schnelle Sprints mögen Innovationen freisetzen, aber wenn sie nicht in tieferen Strukturen und gemeinsamen Überzeugungen verankert sind, kehren Organisationen zu alten Normen zurück.

Das eigentliche Hindernis für die Zusammenarbeit im Ökosystem ist kein Mangel an Strategie. Es ist die tief verwurzelte Nullsummen-Mentalität. Es ist Angst – Angst vor Kontrollverlust, vor Machtteilung, vor der Offenlegung von Verletzlichkeit. Viele von uns wurden darauf trainiert, zu konkurrieren statt zusammenzuarbeiten.

Um eine ökosystemtaugliche Organisation aufzubauen, müssen Führungskräfte bei sich selbst beginnen. Sie müssen lernen, Gewissheit gegen Neugier, Kontrolle gegen Beitrag und die Helden-Erzählung gegen eine der Co-Kreation einzutauschen.

Drei Ebenen des Wandels

Transformation findet auf drei Geschwindigkeitsebenen statt: der operativen (wo Handlungen und Entscheidungen entstehen), der strategischen (wo Strukturen und Ziele festgelegt werden) und der existentiellen (wo Zweck, Identität und Werte verwurzelt sind). Die meisten Veränderungsbemühungen konzentrieren sich auf die operative Ebene, während einige in die Strategie reichen. Aber nur wenige befassen sich mit der existentiellen Ebene – der Ebene, die Antworten gibt auf: Wer sind wir? Was glauben wir? Wem vertrauen wir?

Wenn Führungskräfte diese grundlegende Ebene nicht ansprechen, bleibt echter Wandel unerreichbar. Organisationen mögen über Innovation oder Agilität sprechen, aber darunter bleiben ihre Überzeugungen und Verhaltensweisen in der Vergangenheit verwurzelt.

Vom Leader zum Katalysator

Das Ökosystem-Paradigma erfordert nicht nur intelligentere Führungskräfte. Es verlangt weisere Führungskräfte, solche, die nicht als Befehlshaber, sondern als Katalysatoren agieren. Sie kultivieren Vertrauen, fördern gemeinsames Experimentieren und verstehen, dass Transformation durch Beziehungen fließt, nicht durch Hierarchien.

Bei Citi, Mphasis (dem Unternehmen, das ich mitbegründet habe) und bei Philips habe ich sowohl Scheitern als auch Erfolg erlebt. Was ich gelernt habe, ist dies: Die Organisationen, die florieren, sind nicht unbedingt die schnellsten oder am besten finanzierten. Es sind diejenigen, die wissen, wie man Schnelles und Langsames synchronisiert. Sie experimentieren am Rand und erneuern im Kern. Sie handeln mit Dringlichkeit und reflektieren mit Tiefe. Sie führen und sie hören zu.

Führen im Ökosystem-Zeitalter

Wir leben in einem Zeitalter sich überschneidender Krisen und exponentieller Chancen – , KI-Disruption, Ungleichheit, öffentliche Gesundheit. Dies sind keine Probleme, die ein einzelnes Unternehmen, eine Regierung oder ein Sektor allein lösen kann. Die Zukunft wird durch Ökosysteme geschaffen – oder überhaupt nicht.

Deshalb muss sich Führung entwickeln. Die wesentliche Frage lautet nicht mehr: „Was kann ich auf den Markt bringen?“, sondern: „Was können wir gemeinsam aufbauen?“

Die nächste Transformation ist nicht nur digital. Sie ist menschlich. Sie beginnt nicht im Sitzungssaal, sondern in uns selbst. Und sie wächst nach außen – durch Plattformen, Partnerschaften und Ökosysteme, die sich nicht mit der Geschwindigkeit der Kontrolle, sondern mit der Geschwindigkeit des gegenseitigen Vertrauens bewegen.