Was die Bürgerrechtsbewegung uns über Unternehmenskulturkriege lehren kann

(SeaPRwire) –   Die jüngste Front im Kulturkampf ist das Wirtschaftsleben der USA. Es ist schwer, genau zu datieren, wann der Kulturkampf für Großunternehmen begann, aber die Quellen dafür sind klar. Demonstranten, die nach der Ermordung von George Floyd im Jahr 2020 auf die Straße gingen, forderten eine Reaktion der großen Unternehmen, von denen viele Geld versprachen und ihre Stimme in der Black-Lives-Matter-Bewegung erhoben. Und in den letzten Jahren haben Klimaaktivisten endlich das Ohr einiger großer Investoren und Wirtschaftsführer erreicht, als sie Maßnahmen zur Reduzierung der CO2-Emissionen forderten.

Aber der scheinbar strahlende Beginn des gewissenhaften Kapitalismus erwies sich als nur von kurzer Dauer. Die Unterstützung der Unternehmen für Diversitätsmaßnahmen sowie Umwelt-, Sozial- und Unternehmensführungsstandards (ESG) hat zu einer intensiven Gegenreaktion geführt. Letztes Jahr sahen sich Marken wie Ben & Jerry’s und Salesforce unerwartet mit kostspieligen Boykotten wegen ihres LGBTQ-Marketings konfrontiert. 18 Staaten haben weitreichende Gesetze verabschiedet, die darauf abzielen, ESG-Investitionen einzuschränken. Die Republikaner im Repräsentantenhaus haben Aktivistengruppen und Vermögensverwalter im Rahmen ihrer Untersuchung vorgeladen, ob Bemühungen zur Eindämmung des Klimawandels gegen das US-Kartellrecht verstoßen.

Kulturkämpfe haben eine Möglichkeit, alte Koalitionen aufzubrechen, und der Kulturkampf in Unternehmen ist nicht anders. In dieser Wahlkampfsaison haben sich viele prominente GOP-Politiker für eine entschieden unkonventionelle Haltung ausgesprochen: Sie befürworten eine Regulierung der Wirtschaft und nennen namentlich Feinde an der Wall Street und in der amerikanischen Wirtschaft. Ist das nicht die Art von Dingen, die der linke Flügel der Demokratischen Partei tut? Kritiker können nicht widerstehen, auf die Heuchelei hinzuweisen. Seltsamerweise finden sich die Progressiven jedoch in der ähnlich ungewöhnlichen Position, Führungskräfte und Investoren zu verteidigen. Aus dieser Perspektive ist die Unterstützung von Unternehmen für den Pride Month oder die Umstellung auf grüne Energie kein woker Kapitalismus – es ist einfach die Art, wie man in einer Welt Geschäfte macht, die sich kulturell und ökologisch verändert.

„Es ist nur ein Geschäft“ ist eine verlockende Argumentation. Erstens bietet es einen strategischen Rückzug aus dem Kulturkampfspiel in sichereres, scheinbar faktenbasiertes Gebiet. Aus diesem Grund ist es auch ein bekanntes Manöver in einer politischen Kultur, die durch den Aufstieg des Faktencheck-Journalismus geprägt ist. Aber wie wir wissen, sind der Wirksamkeit des Faktenchecks Grenzen gesetzt. Aus ähnlichen Gründen – und angesichts einer starken politischen und moralischen Gegenreaktion – werden Appelle an die Neutralität der Gewinnerzielung wahrscheinlich zu kurz kommen.

Dies ist nicht das erste Mal, dass Führungskräfte von Unternehmen zwischen unterschiedlichen und gegensätzlichen Visionen darüber gefangen sind, wie man Gemeinwohl und privaten Profit in Einklang bringen kann. In meinem Buch “Taming the Octopus: The Long Battle for the Soul of the Corporation” schreibe ich über die Unternehmensproteste der späten 1960er und 1970er Jahre. Und diese Geschichte ist wichtig, um unseren eigenen Moment zu verstehen.

Angetrieben von Bürgerrechtsaktivisten und einem wachsenden Chor sozialer Bewegungen zielten die Unternehmensproteste hauptsächlich auf die jährlichen Hauptversammlungen ab – jene jährlichen Versammlungen, die Unternehmen im Frühjahr abhalten, die normalerweise langweilig und vorhersehbar sind, außer wenn sie es nicht sind. Time berichtete 1970, dass die Proteste „die alte Ruhe“ der Hauptversammlungen „zerschmetterten“. Sie wurden zu dramatischen Orten von Konflikten zwischen Aktivisten und dem Management über Fragen der Bürgerrechte, der Gleichstellung der Geschlechter, der Verbrauchersicherheit, der Umweltverschmutzung, der Arbeitnehmerrechte und vieler anderer Dinge. AT&T, Boeing, Bank of America und viele andere wurden belagert. Aktivisten setzten eine Reihe von Taktiken ein: nicht nur Störungen bei Hauptversammlungen und die Verwendung von Aktionärsbeschlüssen für Zwecke sozialer und politischer Interessen, sondern auch Streikposten, Sitzstreiks und Demonstrationen in Unternehmensbüros.

Als Führungskräfte darum kämpften, die Kontrolle über ihre Unternehmen zu behalten, machten sie Zugeständnisse. Große Unternehmen schufen formelle Organisationsstrukturen für den Umgang mit Umwelt-, Verbrauchersicherheits- und sozialen Themen. Eine Studie aus dem Jahr 1975 ergab, dass 60 Prozent von mehr als 200 der größten Unternehmen einen leitenden Angestellten oder ein Komitee hatten, dessen Aufgabe es war, soziale Programme wie die Beschäftigung und Ausbildung benachteiligter Arbeitnehmer oder die Minderung von Luft- und Wasserverschmutzung zu leiten. Nur wenige Jahre nach Beginn der Unternehmensproteste gaben 90 Prozent der börsennotierten Unternehmen in ihren Geschäftsberichten Auskunft über ihre soziale Verantwortung.

Der Aufstieg der modernen sozialen Verantwortung von Unternehmen rief den Widerstand von Konservativen hervor. 1970 schrieb der Wirtschaftswissenschaftler Milton Friedman eine mittlerweile berühmte Kolumne im New York Times Magazine mit dem Titel „Die Friedman-Doktrin – Die soziale Verantwortung der Unternehmen besteht darin, ihren Gewinn zu steigern.“ Obwohl Friedman die Unternehmensproteste nicht ausdrücklich erwähnte, wurde der Kontext von den Herausgebern deutlich gemacht, die den Artikel mit Fotos von Aktivisten und Führungskräften bei der Hauptversammlung von General Motors in diesem Jahr umrahmten. Laut Friedman war die soziale Verantwortung von Unternehmen ein grundlegend fehlerhaftes Projekt, weil sie wirtschaftliches Handeln mit politischem Handeln gleichsetze, was zu Konflikten und, schlimmer noch, zu Sozialismus führe. Kurz gesagt, es zwang Führungskräfte von Unternehmen, soziale Verantwortung über Profit zu stellen. Friedman behielt seine größte Schmähung für liberale Führungskräfte von Unternehmen vor, die sich nicht gegen die Unternehmensprotestierer wehrten und herzliche Reden über das Unternehmertum hielten. „Das mag ihnen auf kurze Sicht Kudos verschaffen“, schrieb er, „aber es hilft, die ohnehin weit verbreitete Ansicht zu verstärken, dass das Streben nach Profit böse und unmoralisch ist und von äußeren Kräften eingedämmt und kontrolliert werden muss.“

Viele der Aktivisten, die große Unternehmen unter Druck setzten, sozial verantwortlicher zu werden, stimmten Friedman zumindest in einer Hinsicht zu: Manchmal gibt es echte Kompromisse zwischen der Gewinnorientierung und dem, was richtig ist. Nicht immer, aber manchmal. Und wenn die Wahl zwischen der Gewinnerzielung und der Einstellung von benachteiligten Arbeitnehmern oder der Beseitigung von Umweltverschmutzung besteht, ist die Wahl für sie klar. Sie beriefen sich in ihren Forderungen an Führungskräfte von Unternehmen und Investoren auf die moralische Sprache von Demokratie und Gerechtigkeit – und manchmal auch auf Gerechtigkeit.

Als jedoch die Hitze der Bewegungsorganisation nachließ, geriet diese moralische Antwort auf das Rentabilitätsproblem in den Hintergrund. Idealistische junge Aktivisten mit Fachwissen in Finanzen glaubten, dass soziale Verantwortung erfolgreicher sein würde, wenn sie deutlicher mit der Gewinnorientierung verbunden wäre. Die Grundidee war, dass sozial verantwortliche Investitionen von Natur aus rentabel sein könnten und würden – sogar noch rentabler als konventionelle Aktien. „Die öffentliche Rechenschaftspflicht der Unternehmen“, sagte Alice Tepper, eine junge Wertpapieranalystin und Pionierin des Social Investing, „wird zu einem verstärkten Bewusstsein für die Notwendigkeit führen, sozial verantwortlich zu sein, einfach aus dem Grund, dass es ein gutes Geschäft ist.“ Sozial verantwortliches Investieren bot einen verlockenden Ausweg aus dem Rentabilitätsproblem: politische Machtfragen und moralische Urteile mit Marktlösungen aus dem Weg zu räumen.

Wie die ESG-Investitionen von heute war das Social Investing der 1970er Jahre besonders anfällig für konservative Kritiker: ein Versprechen, dass ethisches Wirtschaften und sozial verantwortliche Führung durchweg profitabel sein würden – kurz gesagt, Kapitalismus ohne Kompromisse. Ähnlich wie bei den heutigen Strategien erwiesen sich diese Verpflichtungen als schwer aufrechtzuerhalten. Während einige „Friedensportefolios“ und auf soziale Themen ausgerichtete Fonds als Nischenform des Investierens überlebten, brach das Interesse der amerikanischen Wirtschaft an sozialer Verantwortung zusammen. Die soziale Berichterstattung in den Geschäftsberichten ging in den 1980er Jahren zurück. Und eine Studie aus dem Jahr 1990 unter 250 der größten amerikanischen Unternehmen zeigte, dass kein einziges in den letzten zehn Jahren einen Bericht über seine sozialen Aktivitäten veröffentlicht hatte.

Sind wir Zeugen eines ähnlichen Zusammenbruchs? Angesichts der Tatsache, dass die amerikanische Öffentlichkeit gegenüber Big Business auf einem historischen Tiefstand ist, distanzieren sich Führungskräfte von kontroversen Themen und versuchen herauszufinden, wie sie soziale Führungsp